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一個抉擇帶來的零售變局
2018-12-12 21:01:30  來源: 新華客戶端

張近東的2009:一個抉擇帶來的零售變局

  “蘇甯的成功轉型證明,線上線下並非不能相融,反而會互相帶動、互相支撐。蘇甯已經走在了‘雲’端,但仍能腳踏實地。像孫悟空一樣,既能‘騰雲駕霧’,又可‘鑽’進消費者心裏”,作爲中國商業零售變革中的新生主導力量,和促進消費升級、鄉村振興、精准扶貧的積極參與者,蘇甯智慧零售被給予了這樣的贊揚和期許。

 

  隨著智慧零售的大放異彩,張近東的蘇甯再次迎來高光時刻。而若要追尋此刻所獲榮光的肇端,我們不得不把目光追溯到2009年:張近東摁下蘇甯第二次轉型的按鈕,開啓整個企業的互聯網化。

 

  2009,中國商業社會的分水嶺

 

  2009年,中國商界發生了幾件事情,不經意間爲今天的中國互聯網乃至整個商業社會的版圖埋下了伏筆:阿裏的張勇去北京出差,幾個同事在他的辦公室吃著他的零食想出一個活動方案:全部打5折,全國包郵,雙十一的雛形就這樣形成了;飯否關停,王興轉身投入生活服務領域,隨後創立了美團;新浪推出了微博測試版,這讓馬化騰非常緊張,悄悄在騰訊內部進行了多個項目,最終張小龍的微信上線;離開了金山的雷軍開始和林斌頻繁接觸,兩人就移動互聯網和手機在盤谷大廈進行深入探討,2年後,第一代小米手機正式發布……

 

  那一年,對于紮根零售的蘇甯來講,同樣也是關鍵的一年。

 

  從1999年-2009年,張近東帶領蘇甯通過“橫向擴張、縱向滲透”的策略,完成全國化布局,並在2009年成爲中國最大的商業連鎖企業。但是,移動互聯網來襲後,中國電子商務迅猛發展,實體零售店進入了最艱難的時期,線下體量龐大的蘇甯所受的沖擊也極爲猛烈。

 

  面對移動互聯網,對攻占線下零售市場的蘇甯來說,“轉型”是張近東人生面臨的又一課題。俗話說,船大難掉頭。蘇甯這麽大體量的企業到底該如何轉型,轉向何處?以往經驗不能複制,又沒有可借鑒案例,張近東再一次陷入沉思。

 

  有著20多年零售服務經驗的張近東發現,純電商平台雖然便捷,較于實體也有弊端,衣服的質感、彩電的視覺效果等都無法體驗,造成商品性能展示不充分、商戶信息不對稱,不能滿足消費者對立體購物需求,無法全面服務商戶、培育品牌。

 

  那麽,蘇甯到底該如何發展呢?

 

  “沃爾瑪+亞馬遜”線上線下O2O融合發展模式是張近東給出的答案。他認爲未來的零售企業,不只在線下,也不只在線上,而是線上線下O2O模式的完美融合。時至2016年,面對線上流量發展受限的局面,線上線下O2O融合發展的模式才逐漸自證其不可抵擋的趨勢,行業內開始爭相布局“雙線”發展,而曾被業界質疑爲左右手“互博”的蘇甯已從傳統家電零售商演變爲集線上線下爲一體的“生活服務商”。

 

  如今,回顧2009年,張近東的觸網爲今天整個零售商業社會變革埋下伏筆。

 

  蘇甯觸網 零售行業向智慧轉變

 

  2011年,蘇甯易購正式上線。同年,張近東提出“科技蘇甯、智慧服務”的未來十年發展戰略。2013年,蘇甯實行“線上線下同價”戰略,啓動開放平台,探索建立新型互聯網門店。

 

  截至2017年,蘇甯已探索出“一體兩翼三雲四端”的智慧零售發展模式,即蘇甯始終堅持零售本質不動搖,線下建設智慧門店,線上發展開放平台,依托物流雲、數據雲、金融雲實現商品資源價值共享、信息資源共享、資金資源共享,通過門店端、移動端、電腦端、家庭端服務合作夥伴和消費者。

 

  智慧零售的核心是場景互聯,聚焦商品和服務,圍繞體驗與效率,重構生産關系,重塑零售場景,進而引領商業零售變革。

 

 

  在場景上,蘇甯智慧零售打破時間、地點等局限,將服務滲透生活方方面面,布局蘇甯易購廣場、蘇甯小店、蘇甯極物、蘇甯紅孩子等線下門店,以人工智能、大數據、射頻識別技術、交互技術等技術增強場景互動體驗,滿足消費者多樣化、個性化的需求。此外,蘇甯通過零售雲項目,對縣鎮傳統零售企業老板輸出智慧零售能力和資源,幫助數千位鄉鎮創業者創業致富。目前,蘇甯縣鎮店已擁有超4000家門店,帶動兩萬人就業。蘇甯智慧零售正以多業態布局,全客群、全場景覆蓋革新零售商業模式,變革中國商業。

 

  近10年來,張近東創新的商品經營模式以及用戶服務方式,如亞馬遜河流域的一只蝴蝶,爲零售領域帶來一股強有力的龍卷風,逐步改變購物方式、支付方式以及消費體驗。

 

  曾多次站在企業轉型的分岔路口,張近東基于對行業趨勢的精准預判,將中國零售推向新的發展階段。未來,張近東希望通過智慧零售賦能行業,推動零售發展與消費升級,助力全社會共赴美好生活。

 

 

責任編輯: 四海