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想做好生産管理,就要開好三個會
2018-08-06 00:29:29  來源: 科印網

      說起開會,很多企業的管理者可謂是“又愛又恨”。“愛”,好像是通過開會,我們能夠解決很多問題,能夠讓各個部門有一個很好的溝通;“恨”是因爲我們開很多會議占用了很多的時間,最後好像沒有達到我們開會所想要的效果。

      今天,我們從生産管理的角度,來講一講工廠生産管理必須要開好的三個會:班組早會、生産協調會、對單會。

      一. 班組早會

      基層管理是經營、管理企業中最基礎、最重要的一部分,只有做好基層管理,一個企業的根基才牢固,同時企業的凝聚力也會更強,這是一個企業快速的必要條件。而班組早會是做好基層管理的重中之重。

      目前,大部分企業的班組早會只停留在一種單向的溝通,或者只是簡單安排一下工作,有些形式非常隨意,有的直接演變成了點名會。每天我們的車間裏面,每一個班組要開一個早會,如何讓這短短的10分鍾到15分鍾的時間,發揮出最大的力量呢?除了列隊、出勤點名之外,我想重點強調下班組早會的主要內容:

      1.前日小結

      對昨天本班組的生産情況、品質狀況、效率情況,做一個回顧和總結;將昨天表現得好的員工、表現得差的員工、昨天出現的問題、計劃達成率,來做一個通報。

      2.今日安排

      我經常到我們企業裏面去,我就會問一線的操作員工:“你知道你今天這個班組的生産任務是什麽?要完成多少才能夠達成目標?”

      很少有員工能夠准確地回答我。每個班組是我們生産管理的最後一公裏,我們很多時候做計劃、定目標、下任務,只停留在班組長層面,甚至我們只停留在車間主管層面。

      讓每一個員工都知道這個班組,這最後一公裏的計劃任務是多少?這個至關重要:

      公布當日生産計劃安排和當天的工作重點,其中包括工序分配、使用機型、産量品質與5S,使員工對當天的生産及其他情況有所了解,強調安全生産的重要性與執行要求。針對新産品、新方法、新工藝等應及時傳達給員工。

      3.培養團隊

      班組早會也是公司各項政策宣傳的根據地,從而加強員工對公司的了解,對産品的了解,班組早會可以加強員工對公司文化的理解,從而提高員工自身的素質。通過早會,可以進行上級指令、政策方針、工作流程、工作紀律、教育培訓等內容進行傳達,從而使員工更清楚地了解整個公司的方針政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。

      在企業走訪調研的過程當中,經常會發現高層的理念非常好,我們的想法,我們制定的一些政策也很好,但是到我們員工頭上呢?就變成了不理解!不知道!不支持了!

      爲什麽呢?其實就是這個最後一公裏的班組早會沒有開好。

      4.時間控制:

      一般控制在10-15分鍾

      有些人可能會講,我們是傳統行業,我們的班組長文化素質都不高,開會講的沒有那麽有水平。這其實又是一個很大的誤區。

      這個誤區就是我們覺得開早會需要很高學曆、很高素質的人才能夠開好早會。我們很多班組長好像不具備開好這麽一個早會的能力,所以我們索性就不開了,還不如利用這10到15分鍾時間,讓大家在生産線上去多做一點産品。

      我們的團隊素質是根據每個行業的行業屬性來決定的,我們不要覺得我們員工的素質不高。作爲一個優秀的管理者要做的是,怎麽把這些人的素質培養起來,把他的技能提升起來。

      早會是培養我們基層管理者一個很好的機會。把班組早會開起來,同時建立一個早會台賬是很好的做法。

      早會台賬有一個標准的格式,比如說昨天的産量、昨天本班組的品質達成情況、出勤人數、哪些表現優秀、哪些表現不好的、要批評或要表揚的、今天的生産任務、要注意的事項……

      在頭一天下班前,班組長最後要做的事情就是把早會台賬制訂好。到了第二天早上開會,這個班組長無論他有沒有上過大學,甚至沒上過高中,只要他能夠認識字,照著這個台賬,他就可以很好地把這個班組早會開好。

      班組長按照這個固定的格式,第一個階段是照本宣科;第二個階段是開始加入自己的一些理解的元素;第三個階段,即使沒有這個早會台賬,他也能夠成爲一個合格的班組長,也能夠養成對昨天的工作做一個總結,對今天的工作做一個安排,對團隊的培養做一些訓練。

      照著台賬,書讀百遍其義自現,我們每天都這樣開早會,保持一個頻率,一個月兩個月三個月,半年以後這個班組長,我相信一定是一個合格的優秀的班組長。

      所以,不要去抱怨團隊,抱怨班組長文化素質不高,而是要去培養,並且有機制地去進行培養。

      頻率,有的時候比內容更重要。其實早會在意的並不是能夠講出多少心靈雞湯,而是實實在在地講一些內容:任務的總結、任務的下達、問題的提出和解決。

      這就是第一個會---每天由班組長主導召開的班組早會。

      二. 生産協調會

      生産協調會又叫生産調度會,是由PMC部門爲主導,組織召集生産、品質、技術等跟生産系統相關的各個部門的負責人(主管級以上)。這是爲了調度、平衡生産進度,研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的會議。

      作爲異常頻發的中小企業,我們每天的生産計劃的下達、生産異常的通報及各類問題的協調使得生産協調會必須召開。每天生産協調會的有效召開,是一個企業生産正常化的保障。

      生産協調會召開的內容是什麽?

      1.昨日生産計劃、各個車間的達成情況的總結檢討

      完成了的,我們要進行考核、獎勵、通報。沒有完成的,我們也要考核,按照計劃任務的流程,該怎麽考核就怎麽考核。

      企業的PMC運行得怎麽樣?只有一個動作來衡量,那就是看你每天能夠對你的日計劃的達成情況進行考核嗎?

      如果你能夠每天對昨日的計劃完成情況進行考核,並且能夠考核的下去(大家沒有意見),就證明你這個企業的PMC運行的狀況是非常好的。如果考核不下去或者是沒有做考核,或者考核下去大家一肚子意見,那證明你的PMC運行狀況是不好的。

      2.明確今日各個車間的計劃任務

     3.對異常進行排查

      各個部門要完成今天的日計劃、要完成明天的計劃,若出現一些異常情況,需要大家協作來處理。在會上需要進行一個高效的溝通,做到三定:定人、定時、定動作。即,誰?什麽時間點?要完成什麽動作?(解決什麽異常)

      4.時間控制:生産協調會的時間盡量控制在30分鍾以內

      有時候,大家可能就會覺得:我們原來沒有開這個協調會,好像還沒有這麽多異常,怎麽一開會就有了這麽多異常。

      其實,異常是一直存在的,這只是企業通過自身很多管理的動作,讓原來潛在下面的異常呈現出來了而已。

      當這個會議過程經曆了2到3個月左右,我們的生産協調會就會變得非常有效率。而且能夠讓各個部門圍繞著我們日計劃的達成,進行一個高效的溝通。

      生産協調會,它不是問題討論會,更不是生産茶話會,時間盡量控制在30分鍾以內。

      所以,我們也要有明確的議程,哪個部門什麽時間發言?發言多少分鍾?都要有明確的規定。

      三. 車間對單會

      車間對單會我們一般是由各個車間內部各個工序組織來召開。

      很多傳統企業的工藝流程很長,像家具廠、五金廠,一個車間過程當中有很多道工序要來流轉,我們能不能夠做到快速出貨?能不能夠壓縮生産周期?就是看各個工序之間的銜接是否到位。

      這就需要我們每天需要打造一個高效溝通的機制,讓各個班組長,車間來做主導。各個工序圍繞著我們生産協調會上接到的日計劃的任務、各個工序進行對單。

      每一個訂單,每一個産品到哪道工序?完成了多少?做的怎麽樣,有沒有異常?大家來進行排查,進行溝通,進行確認。

      這個其實是我們日計劃能否落地、也是最後一個非常核心的關鍵所在。

      一個班組早會,一個生産協調會,一個車間對單會是我們做好生産管理必須要開好的三個會。

      這三個會需要把握的原則是什麽呢?流程嚴謹,控制時間,提高效率。

      以上每一個會都要有明確的會議議程,像班組早會要有早會台賬、生産協調會要有生産協調會的議程、對單會要有對單會的流程。

      希望我們在做生産管理的時候能夠開好這三個會,來保證我們生産的順利進行,提高我們的生産效率。

責任編輯: 海聞